بن‌بست راهبردی در سازمان ملی هوش مصنوعی

سازمان ملی هوش مصنوعی را شاید یکی از سازمان‎‌ها با کوتاه‌ترین عمر عملیاتی بتوان برشمرد. سازمانی که در ۱۹ تیر ماه ۱۴۰۳ رسما تاسیس شد، در تاریخ ۲۸ اسفند ۱۴۰۳ و بدون اینکه اساسنامه آن تصویب شده باشد، به اذعان معاون این سازمان، بدنه نیروی انسانی خود را به دلیل عدم تامین بودجه تعیین شده از دست داد و از این نظر شکست خورد. می‌توان این اتفاق را همانطور که اعلام شده دید و درک کرد و براساس آن اینگونه نتیجه‌گیری کرد که علی‌رغم تاکیدات و دستورات بالادستی، این فناوری توسط دستگاه‌های متولی جدی گرفته نشد، یا حتی با نگاهی سیاسی با این خبر برخورد کرد که این دولت نسبت به هوش مصنوعی که همه دنیا به سمت آن اقبال پیدا کرده‌اند، ادبار داشته است. اما می‌توان عمق‌تر شد و فارغ از همه نگاه‌های سطحی و سیاسی، دلایل شکست را در لایه‌های زیرین سبک مدیریت توسعه و اشاعه فناوری در کشور ریشه‌یابی کرد. در ادامه به دو بن‌بست کلیدی در این سبک مدیریت پرداخته خواهد شد که البته خاص این سازمان نیست و تقریبا در تمام بدنه مدیریت ارشد و میانی کشور مصداق دارد. بن‌بست‌هایی که با وجود آنها، حتی اگر بودجه تعیین شده تامین می‌شد و حتی افزایش پیدا می‌کرد، همچنان این سازمان از نظر راهبردی شکست خورده تلقی می‌گردید.

بن‌بست اول؛ تمرکز بر توسعه عرضه

رویکرد استنباط شده از مصاحبه‌های مدیران این سازمان، همان رویکرد حمایت از توسعه محصول است که در زمان توسعه محصولات دانش بنیان نیز وجود داشت. بدین معنی که تصمیم بر این بود که از توسعه محصولات مبتنی‌بر هوش مصنوعی حمایت شود که نتیجه آن، عرضه تعداد قابل توجهی محصولات دانش‌بنیان مبتنی‌بر هوش مصنوعی می‌شد. این حمایت‌ها قرار بود در چهار بخش توسعه زیرساخت‌های پردازشی، توسعه محصولات ملی همچون چت‌بات‌ها، حمایت از توسعه محصولات متنوع و توسعه نیروی انسانی متمرکز شود.

بررسی درستی رویکرد تمرکز بر مدیریت عرضه مستلزم درک شرایط اقتصادی کشور و همچنین شناخت بازار متصور شده برای این محصولات است. شرایط اقتصادی در کشور به گونه‌ای است که بودجه کلیه دستگاه‌های کشور اعم از سازمان‌های متولی توسعه فناوری، به دلیل کاهش میزان فروش نفت و کاهش ارزش پولی در حال کاهش و هدایت بودجه باقیمانده به سمت بخش‌هایی با اولویت بالاتر است؛ بنابراین به زبان ساده، منابع مالی کافی وجود ندارد که به این بخش نوظهور، ولو با اهمیت تخصیص پیدا کند؛ بنابراین این سازمان نوظهور تنها در صورتی می‌تواند به حیات خود ادامه دهد، که نحوه تامین مالی خود را در کشور از سمت بخش دولتی به سمت بخش خصوصی تغییر دهد. این چالش بزرگی برای سبک تفکر و نوع اقدام در بخش دولتی است که بخواهد و یا بتواند منابع مالی مورد نیاز برای برنامه‌های حاکمیتی خود را از طریق ارزش‌آفرینی، توسط بخش خصوصی تامین کند. بررسی اجمالی از رفتار حکمرانی فناوری نشان می‌دهد که تاکنون هیچگونه ارزش‌آفرینی قابل درک و موثر و پایدار برای بخش خصوصی رخ نداده است که حاضر به مشارکت (با هر مدلی) در تامین بودجه‌های توسعه فناوری کشور شود. مضاف بر اینکه تامین مالی زمانی انجام می‌شود که تامین‌کننده منابع مالی نسبت به چیستی موضوع اشراف کامل داشته باشد. این در حالی است که بخش خصوصی هیچ شناختی در عمل نسبت به چیستی هوش مصنوعی و چگونگی اثرگذاری آن در فرآیند تولید ندارد.

از نقطه نظر بازار هدف نیز، محصولات موجود و آنچه که قرار بود در ادامه این مسیر توسعه داده شود، بیش از آنکه صنایع تولیدی را مخاطب قرار داده و در زنجیره حل مسائل و چالش‌های آنها موقعیت‌یابی شود، در راستای استفاده عموم مردم برنامه‌ریزی شده بودند. این در حالی است که بخش بسیار اندکی از مردم توان و تمایل پرداخت هزینه برای این محصولات را دارند و طبیعتا بدون پرداخت هزینه توسط مردم، مدل اقتصادی این محصولات شکست خواهد خورد. حتی اگر مخاطب این محصولات صنایع تولیدی می‌بودند، بکارگیری این فناوری در حل مسائل و چالش‌های صنعتی، مستلزم طراحی و اجرای راهکار‌هایی است که هوش مصنوعی تنها یکی از اجزای آن محسوب می‌شود. لذا، چون مدل اجرای این راهکارها، پروژه‌محور و به صورت EPC لست، بسیاری از شرکت‌هایی که مدل تجاری خود را برپایه خدمات مقیاس‌پذیر مبتنی‌بر فضای ابری در نظر گرفته بودند، نمی‌توانستند با صنایع ارتباط برقرار کنند. حتی با فرض موفقیت در این ارتباط نیز، صنایع تولیدی به هیچ وجه حاضر به استفاده از زیرساخت‌های پردازشی اشتراکی نیستند؛ بنابراین برنامه‌های حمایتی این سازمان در توسعه زیرساخت پردازشی، برای صنعت موضوعیت نداشت.

بنابراین رویکرد تمرکز بر مدیریت عرضه محصولات مبتنی‌بر هوش مصنوعی، یک بن‌بست راهبردی است و تامین بودجه هیچ تاثیری در موفقیت این سازمان نمی‌توانسته ایفا کند. بلکه صرفا زمان مواجه شدن با بن‌بست را به تعویق می‌انداخت.

بن‌بست دوم، ناتوانی در توسعه تقاضا
مدل حاکم بر برنامه‌ریزی در کشور، همانند مدل Server-Client است. بدین معنی که هر دستگاهی مستقل از سایر دستگاه‌ها انتظار دریافت بودجه دارد و در برنامه‌هایی که به دستگاه‌های بالادستی و سازمان برنامه و بودجه ارائه می‌کند، هیچگونه وابستگی و اقدام از طریق دیگر دستگاه‌ها دیده نمی‌شود. این مدل برنامه‌ریزی در یک سازمان کوچک خصوصی نیز شکست خورده است، چه رسد به حکمرانی که همه مسائل در هم تنیده هستند و پیشبرد یک موضوع، مستلزم تغییرات در بسیاری ابعاد است. نتیجه دیگر این رویکرد این است که سازمان‌ها به صورت غیرواقعی رشد می‌کنند و امکانات مطالبه می‌کنند و نسبت به وضعیت کلی بودجه در کشور، همواره در وضعیت مطالبه قرار می‌گیرند. این رویکرد در برنامه‌ریزی حتی اگر وضعیت اقتصادی کشور مناسب می‌بود هم شکست خورده تلقی می‌شد. چرا که حداقل نتیجه آن، بزرگ شدن بی‌قاعده بدنه نیروی انسانی دولت و پیچیده شدن بروکراسی دولتی و کند شدن اجرای تصمیمات می‌شد؛ بنابراین با عنایت به وضعیت اقتصادی کشور از یک سوی و لزوم چابکی نسبت به موضوع هوش مصنوعی با این سرعت رشد جهانی، رویکرد دیگری برای برنامه‌ریزی باید انتخاب می‌شد.
این در حالی است که اگر بازیگر جدید، ملزم به حل مساله از طریق بازیگران قبلی باشد، به هیچ یک از این موارد نیازی نخواهد بود. رویکرد مناسب برای این وضعیت، رویکرد Peer-to-Peer (P۲P) است. در این رویکرد، سازمان ملی هوش مصنوعی، به جای توسعه بدنه نیروی انسانی خود، توسعه تقاضا را از طریق راهکار‌های نوآورانه و ابتکار عمل (Initiative) دنبال می‌کرد. بدین معنی که سازمان ملی هوش مصنوعی باید به سمت سازمان امور مالیاتی میرفت تا معافیت‌های مالیاتی درست برای واحد‌های صنعتی بکار گیرنده هوش مصنوعی تعریف شود؛ سازمان باید به سمت وزارت صمت میرفت که پروانه‌های فنی و مهندسی تخصصی در حوزه هوشمندسازی تعریف شود؛ باید به سمت معاونت علمی و فناوری و اقتصاد دانش بنیان ریاست جمهوری میرفت که ارائه راهکار‌های هوشمندسازی را به عنوان دانش‌بنیان مورد پذیرش قرار دهد؛ باید به سمت وزارت نیرو و سازمان حفاظت محیط زیست میرفت تا مشوق‌ها و جریمه‌های مهندسی شده برای پیشبرد این فناوری ایجاد می‌کرد؛ باید به سمت وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی می‌رفت تا دغدغه‌های مربوط به ورود فناوری به واحد‌های صنعتی در عین ایجاد امنیت شغلی برای آنها را برطرف میکرد.
همین تلاش‌ها کافی بود تا فناوری به شیوه‌ای اثربخش، راه خود را به ارزان‌ترین شکل ممکن در صنایع تولیدی که صاحبان سرمایه و متقاضیان فناوری هستند پیدا کند.
اینجاست که باید متولیان دستگاه‌های دولتی را به خلاقیت در مدل حکمرانی و سازمان برنامه و بودجه را به توجه به هزینه مدل حکمرانی متوجه کرد. هدف در حکمرانی این نیست که به مثابه صندوق نوآوری و شکوفایی، تخصیص منابع دولتی صورت بگیرد. حتی هدف این نیست که مساول شناسایی شوند. بلکه هدف سیاست‌گذاری درست است. مسئولیت شناسایی مسائل برعهده واحد‌های صنعتی است که مسائل خود را با این فناوری حل کنند.